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解困人才断层——后备人才的成长积分制

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解困人才断层——后备人才的成长积分制

发布日期:2019-08-08 作者: 点击:

人才资源断层现象屡见不鲜,特别是核心、关键岗位缺乏继任者,已严重制约着企业的可持续发展。要解决这一问题,关键之一在于后备人才队伍建设的有效落实。   

通用电气(中国)董事长曾坦言:“韦尔奇的接班人肯定是从内部产生的,因为外部人员根本不了解通用电气的组织结构和管理系统……”,后来的事实也证明了这一点。

因此,企业应针对核心、关键岗位建立一支分类储备、梯次有序的后备人才队伍。
选拔标准量化——匹配和胜任双导向

实践中企业多以任职资格作为选拔标准,但任职资格作为人岗匹配的“门槛条件”,仅体现正常发挥岗位劳动价值的基本要求,无法满足当下企业对高水平人才的迫切需求。

在强化高绩效导向的基础上,综合考虑员工显性的和隐性的素质特征,公司管理咨询提出岗位任职资格与胜任特征体系。

 

选拔标准体系

❶岗位应备,包括学历、专业、职称、职业资格和工作经验等。这是进入岗位后备人才库最基本的“门槛条件”。

❷岗位应知,包括专业基础知识、专业核心知识和外围拓展知识三类:

▷ 专业基础知识是岗位所属专业共性的、基础的知识,要求员工至少“熟悉”或“掌握”,如财务管理岗和人力资源岗同属管理类岗位,任职人员均应具备管理学知识;

▷ 专业核心知识是履行岗位职责必须具备、确保职责履行偏个性化的知识要求,要求员工掌握或精通,如人力资源岗位需要具备人力资源管理知识、薪酬与绩效管理知识等;

▷ 外围拓展知识指为了更好地发挥岗位价值而附加的行业相关的、外延的知识模块,要求员工至少了解,管理咨询培训如同为人力资源岗,在银行最好具备银行信贷和财会业务知识,而在发电企业应具备电力生产相关知识。


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❸岗位应会,包括:

▷ 基于岗位职责的、不可或缺的、能行为化的专业素质能力要求,强调显性化、行为化,确保能力实化于行,如销售人员应具备良好的语言表达能力,具体体现在在产品的销售过程中员工能够准确、达意地向客户表述产品性能;

▷ 必须掌握的操作实务,强调典型、有代表性,如某车辆研发制造企业要求焊装车间钣金工必须熟练操作钣金凹凸和变形的修复及破裂修补。

❹工作实例,指必须具备的业绩或成果要求,尤其针对高级或专家级岗位继任者。如某企业要求系统研发首席工程师必须主持过省部级工程或科研课题的立项、论证和报告。

❺绩效要求,是员工在现任岗位上长期绩效水平的综合体现,可在一定程度上反映和预测员工对拟发展岗位的工作适应能力。

选拔标准制定

对于企业圈定的核心、关键岗位,秉持“谁明白、谁提标准”的原则,由人力资源部组织由各岗位“做事者”(即在岗员工)、“管事者”(即直接上级)及“业务专家”组成工作小组,开展系统、扎实的工作分析:

岗位职责梳理(做什么)➜工作标准提炼(做到什么程度)➜履职流程对接(怎么做)➜任职资格与胜任特征体系(谁能做),据此提炼由上述五大要素及若干子要素组成的岗位后备人才选拔指标。

鉴于岗位所属业务性质不同,如技术技能类岗位更加注重员工的岗位应会、管理咨询机构工作实例,而管理类员工则偏重于岗位应知,为引导岗位的潜在后备人群抓关键、明方向,需要科学体现这种侧重关系。通过组织工作小组成员运用两两比较法,即可确定各项选拔指标的权重关系(即标准积分)。

成长积分制

要把千头万绪的人才选拔转化为可量化的发展积分指标,设计简约易操作的后备人才选拔量化管理机制——成长积分制(如图),使人才选拔工作制度化、规范化。


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关键词:管理咨询,咨询培训,咨询机构

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